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QUEM PRECISA DE INTELIGÊNCIA LEVANTA A MÃO?
Ele precisa de alguma inteligência competitiva?
Imaginem que um gerente geral deve decidir o conjunto completo de atividades a serem implementadas para inserir um novo segmento de mercado.
Ele precisa de inteligência competitiva?
Imaginem que o vice presidente de marketing se esforça para esclarecer a proposta vencedora da principal marca da empresa.
Ele precisa de inteligência precisa de inteligência competitiva?
É fácil responder “SIM” a esses cenários.
Cada tomador de decisão enfrenta escolhas que afetam suas organizações e, em última análise, influenciam suas chances de sucesso.
No entanto, as escolhas raramente são simples. Por exemplo, favorecer uma abordagem significa que outra deve ser menos enfatizada, levando a rupturas nos papéis e responsabilidades organizacionais.
Mudanças frequentemente implicam novos investimentos, processos e habilidades.
NOVOS OLHARES SOBRE COISAS NÃO TÃO NOVAS
Essas coisas custam dinheiro precioso, tempo e energia que devem ser deduzidos de um “banco” finito dentro da empresa.
Além disso, outras partes interessadas afirmam sua importância ao longo de vetores independentes da concorrência. Por exemplo, proprietários, agências reguladoras, comunidades e outras pessoas regularmente inserem suas prioridades no mix considerado pelos executivos seniores.
Como a inteligência competitiva é apenas uma das vozes do mix, como ela pode ser eficaz (e não ser insensatamente abafada)? Aqui estão três ideias a serem consideradas.
1 – Identifique as necessidades de informação e inteligência com o tomador de decisão.
Comumente, isso implica que a análise seja multivariante (ou seja, considera as várias dimensões importantes para a tomada de decisão versus simples análise), a apresentação tenha “um grande número” focalizado (ou seja, grande impacto versus detalhes) e o processo geral seja adaptado para o que o decisor esteja preparado para apoiar (como, por exemplo, centrado na eficácia versus análise elegante mas não utilizada).
2. Modelos de estratégia principal.
Por exemplo, compreender os recursos, a caracterização de processos e valores das capacidades de uma organização fornece uma estrutura e um conjunto pronto de exemplos para explicar a gama de respostas possíveis de um concorrente.
O Balanced Scorecard de Kaplan e Norton é uma excelente maneira de visualizar e representar as dimensões críticas da implementação bem-sucedida da estratégia.
A lista de frameworks e métodos é longa e continua crescendo.
3. Abrace a política.
Essas etapas sozinhas são insuficientes para permitir mudanças ou decisões significativas. No entanto, é exatamente isso que é necessário na maioria das discussões de estratégia.
A política é importante porque o decisor não existe no vácuo do espaço.
Suas decisões são complexas precisamente porque devem equilibrar muitos fatores, incluindo vencedores e perdedores internos.
É claro que a pessoa da inteligência competitiva não toma frequentemente essas decisões, considerando que as questões estão presentes na mente do tomador de decisão, podem aumentar a eficácia e a riqueza das informações fornecidas a ele.
O CEO, vices presidentes e diretores precisam de ajuda para tomar boas decisões em tópicos de estratégias difíceis.
A inteligência competitiva pode ser bastante útil quando enquadrada adequadamente.
Um primeiro passo é que a pessoa da Inteligência Competitiva tome algumas decisões fundamentais sobre como abordar e apoiar os tomadores de decisão.
Você concorda? Quais outras ideias chaves são importantes em sua experiência?
Compartilhe conosco a sua história.
É a nossa inteligência competitiva, para a sua vantagem competitiva.
Grande abraço,
Nícolas Yamagata – Diretor Executivo Intelligence Hub
[email protected] I https://www.intelligencehub.com.br
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