O DNA DOS MESTRES A maestria da função da inteligência importa. Ela é relevante para todos os setores e qualquer empresa pode adotá-la. Tornar-se um mestre demanda tempo, e o
Por Eduardo Lapa, José Augusto Vieira e Juan Vieira CONTEXTO Recentes e importantes movimentos vem acontecendo no segmento de petróleo e gás no Brasil e no mundo. Passamos, em um
JACQUELINE MOTTA Diretora de Operações Intelligence Hub Executiva com mais de 20 anos de experiência no desenvolvimento de estratégias de marketing, planejamento estratégico, inteligência de mercado e gestão de projetos,
Nesta semana a série papo de Inteligência é com Daniel Pizarro. Daniel é Diretor de Inovação e Transformação Digital na HDI Seguros, e teve passagens por diversas seguradoras e empresas de tecnologia, no Brasil e Europa. Daniel conversou com a Intelligence Hub colocando a sua visão sobre como ficará o mercado de seguros depois de passada a pandemia COVID-19 e as mudanças que serão necessárias no setor. Daniel explorou também os principais desafios e fatores críticos para uma seguradora, abordando como Inteligência de mercado, inovação, decisões pautadas em dados e informações e novos modelos de negócio apoiarão às seguradoras nesse delicado momento.
A Intelligence Hub lançou no mês de Abril de 2020 a War Room para Mercado de Seguros. Na semana de 20 a 25 de abril, a equipe montou a análise a seguir, e estamos disponibilizando uma primeira análise gratuitamente.
Nesta semana, analisamos tudo sobre: Canais de Distribuição | Marketing e Comunicação | Informações de concorrência | Regulatório e Legal | Produtos e Tecnologia, de seguradoras como Allianz, Tokio Marine, Sompo, Mapfre, Zurich, Brasilseg, Porto Seguro, Icatu, Sulamérica, Caixa Seguradora, Liberty, MAG Seguros / Mongeral, Liberty, HDI entre outras.
Análises completas de mídias sociais, a palavra do especialista e nossas opiniões, nós retiramos por estarmos disponibilizando este estudo gratuitamente.
Renato Padredi, Gerente de Produtos da Brasilprev, participa do Papo com Inteligência falando sobre o mercado de previdência, suas mudanças e desafios.
Padredi iniciou nos falando sobre a mudança no mercado de previdência. No início, o mercado tinha pouca disponibilidade de produtos, com baixo grau de atenção ao cliente no que tange à customização.
O mercado foi mudando, a percepção do cliente também foi ficando mais elaborada e veio a necessidade de readequação na abordagem, desde a concepção do produto, até a passagem por um momento de venda mais consultiva e focada na necessidade do cliente.
Padredi fala que além da mudança do mercado do ponto de vista do consumidor, também houve muita mudança na forma de vender. Ingressaram novos canais e novas empresas, iniciaram alianças entre empresas que podem fazer cross selling, e na opinião de Renato, isto é bom. O mercado fica mais maduro e clientes e fornecedores mais qualificados.
Por fim, Renato apresenta os desafios de mercado, a crise gerada pelo COVID19, Coronavírus, e a perspectiva importante da inteligência de mercado!
Recentemente, escrevemos sobre o conceito de Sala de Monitoramento de Crise e Mercado , com enfoque inicial no mercado segurador, em https://www.intelligencehub.com.br/war-room-sala-de-monitoramento-de-crise-e-mercado-segmento-de-seguros/ , ainda que este conceito se aplique à qualquer indústria que, como a de seguros, esteja sofrendo amplo impacto pelo período que atravessamos. Neste caso, a equipe de inteligência e marketing da Brasilcap Capitalização nos sinaliza a importância de um processo de inteligência efetivo, que esteja não somente bem desenhado, como seja constantemente revisitado, visando manter para a companhia um radar amplo, atualizado e efetivo de acompanhamento da concorrência e suporte à decisão.
A MOBILIZAÇÃO ESTRUTURADA PARA ENFRENTAR A CRISE GERADA PELO CORONAVÍRUS. Nesse exato momento que escrevemos, o foco é debelar a pandemia e o governo, através do isolado Ministério da Saúde age concentradamente nessa direção. Vamos vencer com mais ou menos tempo. Nos parece que esta vitória dependerá muito do esforço concentrado e orquestrado de condução do país no campo sempre prioritário da SAÚDE e mais dos campos econômico e social. Vencer neste momento demandará união de forças distintas, que podem se complementar, em um processo movido por lideranças em todo país, agindo de forma ágil, distribuída, todavia, orquestrada e organizada.
quarta-feira, 11 março 2020/Published inArtigos Ihub
Conteúdo com Metodologia de seis dimensões para Inteligência de Mercado | Conteúdo sobre Modelos e dimensões do processo de IM | Boas práticas para resultados com IM
Por Eduardo Lapa | Nicolas Yamagata | Luciano Gonçalves
Neste material você irá ter acesso à:
Relação entre Inteligência de Mercado e Resultados e Performance das empresas
Modelo de Inteligência – Framework – com seis dimensões importantes de inteligência
Componentes essenciais para a boa prática de inteligência de mercado.
Pode não haver uma definição clara de qual o melhor modelo de Inteligência e Estratégia deve ser seguido por uma organização. Pode haver até alguma indefinição acerca de como estruturar um processo de Inteligência e Estratégia. De toda forma, nossa visão é a de que, independentemente dos modelos e ferramentas de inteligência eleitos, a inteligência deverá ter como desafio primordial SUPORTAR DECISÕES EMPRESARIAIS ‒ através de monitoramento de informações, uso de tecnologias e metodologias de análise ‒ que resultem na melhoria de resultados das empresas.
No livro que escrevemos, A nova geração de Inteligência de Mercado, defendemos muito a correlação entre Inteligência e resultados empresariais. Seja por muitos anos de estudo sobre o tema, ou por muitos anos de trabalho com as temáticas Inteligência e Estratégia, criamos uma percepção e entendemos que ela poderia virar uma metodologia. Com atenção a pontos importantes!
4 Importantes Key Issues em Inteligência
Key Issue 1 – Os times de inteligência devem buscar estruturar redes de inteligência, fazendo com que estas utilizem mais do que sistemas de informação, utilizem mais do que monitoramento de informação, utilizem mais do que dados internos. Também deve ser usado o fluxo de informação e conhecimento existente nas empresas, para que possam haver ações de mais impacto nos resultados, atendendo e apoiando as decisões dos executivos e gestores.
Key Issue 2 – Toda e qualquer entrega deve ser elaborada e pensada de acordo com os objetivos estratégicos da empresa. Levando em consideração os resultados que aquela análise vai trazer para a empresa. Pensando não somente em entregar uma análise, mas também fazendo o plano de ação para ser entregue aos decisores.
Key issue 3 – Toda e qualquer entrega de inteligência deve ser feita não só como geração de um relatório, mas tendo a área de Inteligência um contexto maior, de forma que impacte na decisão, que apoie em uma eventual implementação de mudança. As áreas precisam sair da entrega de relatórios que não estejam alinhados a um driver estratégico.
Key Issue 4 – As áreas de Inteligência devem buscar o melhor composto entre tecnologia, informação, modelo analítico e recursos humanos. Este composto poderá trazer aos relatórios e entregas um grau maior de robustez, relevância e confiabilidade. Buscando esta relevância, identificamos seis dimensões em que a inteligência de fato pode trazer resultados mensuráveis.
O modelo das Seis Dimensões de Inteligência e Estratégia
As seis dimensões de inteligência constituem um modelo de atuação em Inteligência de Mercado, onde as áreas podem trabalhar estas seis grandes dimensões. Com este modelo, certamente há como mostrar maior relevância nas entregas, bem como manter uma relação mais próxima com a possibilidade de gerar resultados.
Um serviço de Inteligência em uma organização funciona quando há um processo de inteligência descentralizado, com uma estrutura que realiza a coordenação de todo o processo.
As áreas empresariais que devem formar este processo descentralizado de produção e utilização de inteligência podem e devem mudar de acordo com a finalidade da organização. As seis dimensões de inteligência que devem ser consideradas são:
Estratégia empresarial
Comercial e desenvolvimento de negócios;
Competição – contemplando a base atual de competidores e potenciais novos entrantes;
Clientes;
Produtos e serviços – considerando o mix atual de produtos e serviços e também os potenciais produtos substitutos;
Suprimentos – logística de aquisição.
Para cada uma destas seis dimensões, os profissionais de Inteligência e Estratégia poderão realizar o mapeamento de entregas de inteligência que podem ser mensuráveis a partir da demanda dos decisores da organização.
O que comporta cada uma das dimensões de Inteligência
Comercial. As áreas de Inteligência podem trazer impactos a partir de entregas associadas à geração de leads, expansão comercial, expansão geográfica, precificação, Win/Loss e correlatos, onde em cada entrega é possível vislumbrar os impactos a serem gerados. O maior foco de inteligência para esta dimensão deve ser o apoio nas decisões de vendas, ajudando a empresa a vender mais e de melhor forma.
Competição. Talvez a mais tradicional para as práticas utilizadas pelas empresas atualmente. É possível mapear um conjunto de ações de monitoramento dos concorrentes, antecipando as suas ações, reagindo com a maior velocidade possível, e antevendo movimentos a serem feitos por eles. Desta forma, associa-se o monitoramento realizado aos resultados que podem ser mensurados por antecipar ou reagir rapidamente às ações dos competidores. Esta é uma atividade basilar para um bom processo de inteligência.
Clientes. Há uma série de possibilidades que estão ligadas a tirar o maior proveito possível da carteira de clientes da empresa. Processos de segmentação de carteira de clientes, trabalhos de cross-selling e up-selling, trabalhos de “clusterização” e propensão à compra podem ser realizados, fazendo com que a empresa capte mais valor a partir deste ativo.
Produtos. As contribuições de inteligência podem melhorar bastante o mix de produtos e serviços de uma companhia. Enquanto os processos de inovação e de pesquisa e desenvolvimento (P&D) podem fazer com que as empresas elaborem novos produtos, um processo de inteligência pode trazer trabalhos de otimização e análise de portfólio próprio e da competição, pode apoiar o processo de inovação e antecipação à estratégia de produtos dos competidores, além de possibilitar o monitoramento de marcas, preços e praças.
Suprimentos. Fica a oportunidade para a área de Inteligência de suprir processos de compras, de apoiar na definição da estratégia de aquisição por categorias, de realizar monitoramento contínuo de fornecedores e potenciais fornecedores, fazendo com que a empresa possa ter benefícios maiores do que as negociações tradicionais entre contratante e fornecedor.
Estratégia. Não menos importante, a Inteligência de Mercado pode suprir todo o processo de estratégia. A inteligência deve apoiar desde a definição da estratégia, até a sua reformulação e ajuste, passando por intenso trabalho de monitoramento da estratégia. A contribuição pode consistir em mapeamento dos cenários futuros para uma indústria, a projeção de resultados do setor e da empresa, o mapeamento das tendências de uma indústria ou atividade econômica, entre outras formas de apoio.
Componentes e dimensões do modelo de central de inteligência
Estruturando um processo de inteligência para atender a estas dimensões, a inteligência seria gerada de forma a trazer resultados para uma empresa. Este é o ponto que parece ser nevrálgico: mostrar o valor que a inteligência está trazendo para as empresas.
Este modelo deve ser implementado pensando nas pontas de informação e conhecimento que a empresa precisará conciliar, unir e utilizar. É preciso que as áreas de Inteligência sejam, ou tenham capacidade de contratar o outsourcing, de um bom integrador de inteligência. Ser um integrador significa unir e orquestrar a utilização de pessoas, informações e tecnologias.
Acreditamos que um processo de Inteligência e Estratégia bem estruturado congregue estes cinco componentes que reúnem pessoas, tecnologias, metodologias e informações.
Não há possibilidade de sucesso do estabelecimento de boas estratégias e boas análises de inteligência se não considerarmos o uso dos grandes volumes de informação disponíveis atualmente em bases de dados, internet e fontes diversas de informação de mercado.
Por outro lado, existem mercados onde as informações não estão amplamente disponíveis. Existem mercados onde a informação é mais restrita. Existem demandas de inteligência e de estratégia em que as informações disponíveis em meios eletrônicos não são suficientes. Nesta hora, faz-se extremamente necessário um processo contínuo de captação e tratamento de informações primárias.
Para tratamento de grandes volumes de informação, este processo de inteligência ou estratégia deverá ser enriquecido com o uso de tecnologias. Tecnologias de captura automática de informação, captura de informações em mídias sociais, georreferenciamento das informações, monitoramento de patentes, dashboards, entre outras tecnologias necessárias para os processos de estratégia e inteligência.
As tecnologias avançam a passos largos, como a disponibilidade de informação também avança muito rapidamente. Todavia, para um processo analítico mais elaborado, que não depende de inferências que podem ser feitas por sistemas computacionais, fazem-se necessários o uso de metodologias e modelos analíticos, e a aplicação dos conhecimentos dos analistas de inteligência ou de estrategistas. As metodologias trazem modelagens que podem ser usadas pelos analistas, visando gerar entregas mais ricas e respaldadas por métodos que resguardem a qualidade.
Desta forma, se os processos de inteligência estiverem associados a estas dimensões, com uma boa unidade de coordenação e integração, unindo os cinco componentes relatados anteriormente, acreditamos haver maior possibilidade de contribuição aos resultados das empresas.
A atividade de Inteligência de Mercado isolada, em um departamento ou área, está se extinguindo ou se mostrando ineficiente. Cada vez mais, as atividades de inteligência se pulverizam nas organizações. Pode parecer óbvio que as informações estratégicas e o conhecimento relevante estão espalhados pelos profissionais da organização, mas ainda se vê muito esforço de construção de departamentos de inteligência que, muitas vezes, isolados, ficam com baixa capacidade de execução.
Construir redes de inteligência, impulsionar o processo de compartilhamento de informação e conhecimento crítico, retroalimentar os executivos com estas informações, e coordenar todo esse fluxo, serão atividades que deverão entrar cada vez mais no conjunto de atividades dos profissionais de inteligência.
Fica a questão para os profissionais de inteligência: ou esta prática ganha relevância, ou fica pelo meio do caminho como outras práticas do management. Na sequência deste material, disponibilizaremos três cases interessantes, do modelo aplicado. Boa leitura!
