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O guru da estratégia, Michael Porter, define estratégia competitiva em termos muito simples. Estratégia, diz ele, é realizar diferentes atividades de seus rivais, ou realizar atividades semelhantes mas de maneiras diferentes. No centro dessa definição está o conceito de “diferenciação” – definir o que uma empresa faz de maneira a demonstrar valor único pelo qual os clientes estão dispostos a pagar.
Ao definir atividades de maneiras que comunicam a diferenciação genuína, as empresas têm uma escolha: podem confiar nas definições de suas proposições de valor que resistiram ao teste do tempo e refletem essencialmente o que os clientes acreditam que fazem, ou podem inovar e redefinir constantemente sua proposta de valor para criar uma posição verdadeiramente diferenciada no mercado. É o último caminho que lança fidelidade à definição de estratégia de Porter.
Para empresas que estão no mesmo negócio há décadas, ou para novos entrantes em setores bem estabelecidos, definir com sucesso uma estratégia competitiva ou redefinir uma proposta de valor de uma maneira verdadeiramente diferenciada pode ser extremamente difícil.
Veja, por exemplo, a General Electric. Em que negócio está a GE? Pode-se responder “turbinas de potência” ou “motores de aeronaves” ou até mesmo “aparelhos”, embora a GE tenha vendido seu negócio de eletrodomésticos em 2016. Não diríamos que a GE é uma empresa “digital”. Mas é exatamente isso que o ex-CEO Jeffrey Immelt gostaria que você dissesse, depois de ter passado seis anos e ter gasto quase US $ 4 bilhões para tentar transformar a GE em uma empresa de software e serviços. O legado da GE, combinado com uma execução estratégica ineficiente, tornou essa tentativa de transformação um fracasso.
Se considerarmos o caso da IBM, sua transformação foi impulsionada em grande parte pelas mudanças na tecnologia e nas necessidades dos clientes, mas o CEO Lou Gerstner viu essas mudanças no horizonte e decidiu mudar a proposta de valor da IBM, que antes era fornecer máquinas de negócios a clientes corporativos, mudando para fornecer serviços integrados em ambientes de TI corporativos complexos. Não foi apenas uma reivindicação; a empresa realizou ações concretas para alcançar essa proposta de valor. Isso incluía uma consultoria externa para levar a verdadeira experiência dos serviços profissionais para a organização e reconstruir o legado das empresas de hardware que tinham executado as ações passadas.
Se diferenciando do concorrente
Se uma empresa consegue se redefinir no mercado de maneira significativa, uma estratégia competitiva sólida exige que os rivais se perguntem o que os diferencia de seus concorrentes.
Porque, para cada GE, existe uma IBM ou a Corning Glass – empresas que alcançaram redefinições bem-sucedidas de si mesmas e, ao fazê-los, conseguiram superar a concorrência e conquistar ou manter a liderança da indústria.
“Em que negócios estamos?” E “Quem está competindo conosco?” Quando as empresas fazem essas perguntas com bastante frequência, as respostas podem ser surpreendentes. A próxima geração de líderes empresariais está almejando uma surpresa tão grande e a casa aberta London IOD de 2018 teve alguns deles que nos surpreenderam:
Antecipando o seu concorrente
É difícil promover proposições de valor não convencionais, e ainda mais difícil perceber que algo fundamental mudou no setor industrial.
Esses tempos de giro pode-se usar as melhores práticas para detectar quando um concorrente tem, ou está tentando redefinir proativamente sua posição em um mercado, e para desenvolver uma estratégia contra-competitiva em resposta.
Monitorar dados de fontes secundárias, como declarações públicas, sites de concorrentes, entrevistas com executivos, entre outras fontes, não são suficientes. Os competidores inteligentes vão certificar-se de que aperfeiçoaram e testaram sua nova proposta de valor antes de revelá-la ao mercado e, quando o fizerem, será tarde demais para reagir.
Em vez disso, o hábito de questionar as convicções de sua empresa sobre o setor e os concorrentes, dada a dinâmica do cliente, é mais eficiente. Várias técnicas e estruturas podem ajudar:
Verifique os principais pressupostos dos seus concorrentes, nos quais você declara explicitamente suas crenças, truísmo, suspeitas e estereótipos inerentes sobre seus concorrentes, e avalie-os com base na quantidade de evidências e inteligência que você tem, para apoiar cada um deles.
Análise Win – Loss (ganhos e perdas) para ouvir diretamente de seus clientes como os concorrentes estão comunicando seu valor para os compradores e se os compradores acreditam nas mensagens dos concorrentes.
What If Analysis to stress (Analise “e se”) testa a mensagem de valor de um concorrente em meio a desenvolvimentos plausíveis do setor e experimenta como um concorrente pode redefinir como ele se diferencia em meio a possíveis interrupções de mercado.
Uma sólida estratégia competitiva exige inovação constante e redefinição da proposta de valor de uma empresa no contexto atual da indústria. Para se manter à frente dos concorrentes e solidificar as ofertas exclusivas pelas quais os clientes estão dispostos a pagar, as empresas devem constantemente reexaminar a concorrência e suas crenças sobre elas.
Fonte: Fuld
Matéria: https://www.fuld.com/what-differentiation-means-for-competitive-strategy/