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O DNA DOS MESTRES
A maestria da função da inteligência importa. Ela é relevante para todos os setores e qualquer empresa pode adotá-la.
Tornar-se um mestre demanda tempo, e o tempo é uma commodity cada vez mais escassa para muitas empresas.
As empresas que são mestres na função de inteligência fazem mais do que apenas investir em recursos. Elas criam capacidades de liderança para obter o máximo de suas atividades de inteligência.
Proponho um pequeno exercício que é bastante simples. Comece com uma pergunta. Sim. Uma pergunta simples, porém, abrangente e linda pergunta.
Aprendemos ao longo do tempo e do passar dos anos, que quando estamos diante de uma grande questão, em que não temos respostas claras, a melhor coisa a fazer é observar como os executivos estão de fato obtendo respostas para si mesmos.
Os mestres da inteligência dominam metodologias e processos, conhecem a amplitude de fontes de informações (internas, externas, secundárias e primárias), possuem relacionamento em diversos setores, conhecem o “o que das tecnologias” (capacidades tecnológicas) e como liderar a mudança (capacidade de liderar e mudar).
O volume de investimentos importa até certo ponto, mas a forma como se usa estes investimentos para transformar a função de inteligência nas empresas é uma das chaves para o sucesso.
Cada uma delas está associada a diferentes tipos de desempenhos e fornece apenas parte da vantagem competitiva.
Juntas elas se combinam para dar uma clara vantagem em relação aos concorrentes que não olham o panorama como um todo.
Podemos dividir em grupos as empresas que estão trabalhando com a função de inteligência:
Essas empresas encontram-se apenas no início da jornada da função de inteligência. Muitas dessas empresas adotam uma estratégia “esperar para ver”, na tentativa de terem certeza antes de agir. Algumas empresas acreditam que a função de inteligência é mais “justa” para outros setores (que estão mais organizados, por exemplo), mas não para aqueles no qual eles atuam. Por isso possuem apenas capacidades básicas na função de inteligência (quando tem alguma).
Qual é o nível de maturidade dos Principiantes:
· Gestão cética sobre o valor da inteligência para a empresa;
· Talvez estejam realizando alguns experimentos;
· Cultura de inteligência imatura.
Esse tipo de empresa possui prudência extrema. Isso impede que desenvolvam capacidades de inteligência sólidas. Analisar sempre tem um risco embutido. Não se importam com modismos, o seu foco é garantir que todo o investimento seja feito de forma cuidadosa e coordenada de maneira firme.
Os líderes não querem cometer erros que impliquem o desperdício de tempo, dedicação e dinheiro. Essa prudência pode ser útil em setores altamente regulados, como os de assistência médica e financeiro. Porém, ela também pode criar uma “armadilha” de governança que se concentra mais nos controles e regras que em fazer progresso. Quando o foco é no controle e na segurança, existe uma dificuldade natural de mobilizar a cúpula da empresa, no sentido do benefício que a função de inteligência pode trazer.
Ao tentarem evitar o risco e o insucesso, essas empresas deixam de progredir.
Qual é o nível de maturidade dos Conservadores:
· Visão sobre inteligência é abrangente, porém pode estar subdesenvolvida;
· Poucos recursos de inteligência avançados, embora capacidade de análise possa estar madura;
· Possui algum tipo de governança que busca romper a barreira dos silos;
· Etapas ativas para desenvolver cultura e habilidades de inteligência.
Essas empresas gostam de fazer barulho. Não esperam para agir. Investem em “qualquer engenhoca” nova. Alardeiam sua função de inteligência, mas não mudam o que está por trás do verniz. Entretanto, pelo fato de faltar uma firme governança e liderança, desperdiçam muito do que investem.
Ou então acham que têm que reverter o que fizeram de modo a ampliar e integrar as suas capacidades, sem necessidade de fazê-las. Exemplo prático disso são os investimentos em tecnologias que são incompatíveis, o que impede uma abordagem coordenada à criação de vínculos com seus clientes internos e uma visão unificada de suas atividades.
Em um futuro não muito distante, o um grande banco brasileiro realizou um investimento grande na formulação e construção de um “SIM” – Sistema de Inteligência de Mercado – para conseguir ter um repositório único de conhecimento e disseminação de informações relevantes sobre seus mercados de atuação. O grande problema da abordagem é que era um sistema de mão única. As empresas coligadas ao banco forneciam informações, mas não podiam acessar e retroalimentar o sistema com mais inteligência. A história de sucesso do “SIM” é que ele acabou.
Qual é o nível de maturidade dos Fashionistas
· Vários recursos de inteligência avançados (por exemplo, análise de potencial de mercado, monitoramento e alertas antecipados, perfis de competidores entre outros) entretanto estão em silos
· Nenhuma visão abrangente;
· Coordenação subdesenvolvida e pouco fluída;
· Talvez exista uma cultura de inteligência em silos.
Empresas que são mestres na função de inteligência, suplantaram os obstáculos que desafiam seus concorrentes. Elas sabem onde investir, há um comprometimento das lideranças no uso da informação, análise e disseminação. Essas empresas já estão usufruindo e explorando as vantagens competitivas, no sentido de criarem posições competitivas em seus setores.
Qual é o nível de maturidade dos Mestres:
· Forte visão de inteligência abrangente;
· Excelente governança rompendo a barreira dos silos;
· Várias iniciativas de inteligência, gerando valor para empresa de forma mensurável;
· Forte cultura de inteligência, suporte de decisão baseado em fatos e disseminação de informação na empresa.
Como está a maturidade da função de inteligência na sua empresa? Ela é principiante, conservadora, fashionista ou ela é uma mestre da função de inteligência? Comente conosco.
É a nossa inteligência competitiva, para a sua vantagem competitiva.
Grande abraço,
Nícolas Yamagata – Diretor Executivo
[email protected] / http://www.intelligencehub.com.br
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